Transcription de balado : Cinq pratiques exemplaires pour soumissionner à d'importants appels d'offres

Il n’est pas facile de réaliser des ventes auprès de grandes multinationales ou de comptes complexes du gouvernement. Si vous l’avez déjà fait, vous savez que cela exige de la préparation, beaucoup de temps et de la patience.

Que vous ayez de l’expérience ou non, le balado d’aujourd’hui vous sera très utile. L’invité d’aujourd’hui nous fera part de cinq pratiques exemplaires qui visent à aider même les petites et moyennes entreprises à avoir un avantage sur la concurrence lorsqu’elles soumissionnent pour d’importants contrats auprès de gros clients — facilitant quelque peu la vente auprès de comptes compliqués et la rendant, nous l’espérons, un peu moins coûteuse. Ces pratiques exemplaires peuvent être adaptées et appliquées à tout modèle de vente, alors restez à l’écoute!

Ici Michael Mancini, rédacteur en chef de CanadExport, le magazine officiel en ligne du Service des délégués commerciaux du Canada — le plus vaste réseau canadien de professionnels du commerce international.

J’ai rencontré récemment Leroy Lowe, représentant pour la région de l’Atlantique du FITT, le Forum pour la formation en commerce international. M. Lowe est instructeur pour le FITT, membre du corps professoral au Collège communautaire de la Nouvelle-Écosse à Truro, en Nouvelle-Écosse, et expert conseil en commerce international. Nous nous sommes entretenus lors de la conférence nationale du FITT tenue à Gatineau, au Québec.

Michael Mancini : Merci, M. Lowe, d’avoir accepté de vous entretenir avec nous aujourd’hui. Nous discuterons des moyens que peuvent prendre les petites et moyennes entreprises, particulièrement dans un contexte international, pour apprendre à vendre à des comptes gouvernementaux ou commerciaux d’importance, et ce, plus efficacement. Vous souhaitez nous parler des cinq pratiques exemplaires principales. Quelles sont-elles?

Leroy Lowe : Il faut d’abord « ouvrir un compte ». Beaucoup de débouchés proviennent de points de contact individuels. Par contre, le but d’ouvrir un compte devrait être de mettre en place plusieurs voies de communication, ce qui n’est pas intuitif.

Michael Mancini : Jusqu’à maintenant, tout me semble assez simple, mais vous dites qu’il s’agit là d’erreurs souvent commises par les entreprises.

Leroy Lowe : En fait, l’erreur commise le plus fréquemment par les entreprises est de trouver le groupe qui est le plus pertinent à leur avis et de mettre toute leur énergie à établir une relation avec celui-ci, et ensuite de s’attendre à ce que ce groupe rapporte un marché. Le problème, c’est qu’en quelques années, si beaucoup de temps passe avant le lancement d’un appel d’offres officiel, d’autres personnes s’ajoutent à ce processus.

Ces personnes ont des intérêts différents, peut-être même des intérêts opposés. Le groupe avec lequel vous collaborez peut être très enthousiaste, mais un autre groupe peut ne pas être intéressé du tout. Peut-être même travaille-t-il avec une autre entreprise? Si vous n’avez pas un moyen de communiquer avec ces autres intéressés, il vous sera très difficile de savoir ce qui se passe. Vous pouvez ainsi être pris au dépourvu, qu’il s’agisse d’une manœuvre bureaucratique qui fait essentiellement avorter tout le projet ou de l’arrivée d’un concurrent avec un meilleur partenariat et des priorités différentes. Vous pouvez donc, en quelque sorte, être laissé de côté.

La difficulté avec ces comptes est leur mise en place, qui peut prendre quelques années. Chaque industrie est différente, et le cycle peut être long. Si c’est le cas et que vous ne connaissez pas le milieu, vous pourriez être facilement défavorisé. L’idée est donc de ne pas se concentrer sur un seul groupe. Vous pouvez mettre beaucoup d’énergie dans un groupe puisqu’il pourrait vous apporter une aide précieuse mais, en même temps, il serait bon de discuter avec des personnes qui pourraient être touchées par vos activités. Cela, vous pouvez le faire un peu plus tard dans le processus. Il est bon aussi de comprendre leurs difficultés et leurs préoccupations parce que, en définitive, lorsque cet important marché sera lancé, tous ces intervenants seront à la table pour exprimer leurs inquiétudes. Plus tôt vous connaîtrez ces problèmes, mieux préparés vous serez.

Michael Mancini : Quel est votre deuxième point?

Leroy Lowe : Le deuxième point concerne les pratiques exemplaires relatives aux réunions et aux entrevues. Il faut connaître certaines choses lorsque vous organisez des présentations qui seront données à des groupes de personnes ou que vous participez à ce genre d’activités. Entre autres, il faut connaître le rôle de ces personnes, ce que vous pourrez souvent obtenir dès les premières discussions. Également, il faut connaître l’expertise de chacune et leur importance dans l’organisation, c’est à-dire leur classification, leur niveau d’influence. Il est plus facile de trouver ces caractéristiques dans un contexte de groupe. Par exemple, certains employés subalternes font partie du groupe depuis un bon moment et ont une bonne emprise sur l’organisation; à l’opposé, des cadres qui semblent être très élevés dans la hiérarchie, se réfèrent souvent à leurs subalternes pour obtenir des renseignements. Il est donc essentiel de comprendre l’influence de chacun. Il est également important de saisir leur niveau d’appréciation de ce que vous proposez.

Dans le cadre d’une réunion, au moins deux personnes devraient être dans la pièce : l’une qui présente et l’autre qui trace simplement une carte de la pièce, prend note de tous les participants et décrit de façon détaillée chaque personne. Même lorsqu’une personne ne parle pas, ses gestes peuvent dévoiler beaucoup de choses. Ainsi, il est possible de percevoir certains indices culturels. Si vous avez un agent, il peut vous aider à analyser certaines des petites nuances. Toutefois, la clé est d’élaborer un schéma de tous les acteurs. C’est là ma troisième pratique exemplaire, qui est très importante, c’est à-dire le mappage : il s’agit de prendre tous les renseignements recueillis des divers participants, de les étaler et de cerner les groupes intéressés de même que les principaux problèmes.

Plus précisément, vous rechercherez trois types de personnes. Tout d’abord, les personnes extrêmement enthousiastes par rapport à vos activités. Je les appelle les champions. Vous voudrez avoir à votre disposition un champion interne, quelqu’un qui adore vos idées et qui travaille en votre nom au sein de l’organisation pour vous aider. Étonnamment, ce type de personnes détonne. Souvent, elles comprennent très bien votre message et elles sont très précieuses. Vous devrez prêter une attention particulière à ces personnes et bien entretenir la relation que vous avez avec elles.

Ensuite, portez attention aux personnes qui parlent beaucoup. Différentes cultures ont différentes normes, mais dans toutes les cultures, certaines personnes aiment verbaliser le fil de leurs pensées. Elles vous diront tout ce qu’elles connaissent ou tout ce qu’elles ont le droit de vous dire. Elles deviendront donc des points d’information importants. Qu’elles soient optimistes ou non quant à votre idée, elles vous fourniront souvent beaucoup de renseignements. Ainsi, les relations avec ce type de personnes doivent être entretenues, simplement parce que ces personnes vous aideront à comprendre les choses du point de vue d’un initié.

Finalement, il est bon de choisir des personnes qui n’aiment pas votre idée. Elles ont d’autres priorités ou, pour une raison quelconque, n’aiment pas du tout ce que vous faites. Il ne sera peut-être pas possible d’établir des relations avec elles, mais si vous êtes capable de connaître à quelle équipe de l’organisation elles font partie et d’identifier des personnes qui les entourent et qui sont plus amiables, vous pourrez sans doute mieux comprendre ces oppositions. Il s’agit parfois de préoccupations que l’on peut régler. Il suffit peut être seulement de travailler différemment.

Tout cela est primordial parce que les entreprises deviennent très bonnes pour donner des présentations types. Si l’une des présentations données à un groupe se passe très bien, elles voudront reproduire ce succès avec tout le monde, ce qui est une grave erreur. Dans la plupart des grandes organisations, plusieurs enjeux divers sont rattachés aux intervenants. Si vous ne les comprenez pas, votre message ne sera pas adapté pour y répondre. Vous devez donc cataloguer les moindres oppositions plutôt que d’y faire abstraction et de vous dire « oui, mais la réunion s’est bien passée de façon générale ». Vous devez vous assurer qu’avant la prochaine séance d’information, où vous rencontrerez peut-être un groupe plus important de ce groupe d’intervenants, vous aurez vraiment consacré du temps à penser aux petits problèmes soulevés et à les régler.

Il faut donc s’attarder à ces petites nuances, à ces intérêts opposés au sein même des organisations. Plus votre message est subtil et plus il est adapté avec grand soin en vue de régler les problèmes des divers groupes d’intervenants, plus vous pourrez régler et apaiser ces problèmes au point que, plus tard, lorsque le mouvement de ce processus sera plus favorable, ces personnes ne seront pas contre vous, mais avec vous.

Michael Mancini : D’accord. Et maintenant, quelle est la quatrième pratique?

Leroy Lowe : La quatrième pratique exemplaire est, en fait, la gestion des voies de communication. Une personne clé, habituellement la personne responsable des ventes du compte, devrait diriger les questions ainsi que le genre de renseignements que l’entreprise essaie de recueillir de la part de ces groupes d’intervenants. De plus, toutes les petites conversations devraient être acheminées au responsable des ventes. Dans certains pays, selon les ressources de l’entreprise, une seule personne peut être responsable de cette tâche. En Amérique du Nord, c’est plutôt de l’ordre de cinq ou six personnes au sein du compte. Selon le cas, le directeur des ventes et certains employés du domaine technique peuvent avoir cette tâche. Par contre, peu importe la personne qui est en contact avec le client, ces communications devraient être redirigées, afin de recueillir des renseignements de base pour que vous puissiez comprendre l’évolution du compte avec le temps. Il est primordial de comprendre le message que vous voulez diffuser pour régler les problèmes soulevés pendant que les divers groupes d’intervenants pensent aux changements que vous proposez.

Michael Mancini : Parfait. Maintenant, parlez-nous de la cinquième pratique exemplaire.

Leroy Lowe : La dernière pratique exemplaire concerne davantage la gestion de la stratégie d’approvisionnement. Le but ultime, si les ressources n’ont pas encore été attribuées dans le budget et qu’aucune décision officielle de le faire n’a été prise, est de convaincre l’organisation d’entamer un processus d’approvisionnement officiel. Si vous pouvez obtenir un quelconque appui de l’entreprise pour un certain type de projet pilote ou une validation de principe de faible niveau — où ils dépensent de l’argent et vous font participer — ce sera là des choses vraiment utiles qui vous aideront à créer un mouvement favorable. Il est préférable de ne pas trop se faire voir. Il s’agit de choses qui peuvent être entreprises, de façon discrétionnaire, sans trop de visibilité dans l’organisation, qui aident vos employés sur place dans le compte à rencontrer leurs employés et à vraiment comprendre certains des problèmes que vous n’auriez pas reconnus de l’extérieur. Toute dépense concernant la validation de principe est une bonne idée.

Évidemment, dans certains cas, si vous effectuez une validation de principe ou une démonstration complexe et que vous le faites particulièrement bien, vous pourriez, dans un monde parfait, obtenir un marché prescrit. Toutefois, il s’agit plus souvent de petites mises à l’essai du concept ou de l’idée. De plus, si l’organisation aime l’idée ou le concept et qu’elle l’exploite, et qu’il s’agit d’une activité d’une valeur de plusieurs millions de dollars, la plupart des grandes organisations, gouvernementales ou commerciales, ont des processus d’approvisionnement officiels qui se traduisent par l’invitation d’autres personnes à soumettre une offre. Rarement, au cours de quelques années, ou peu importe le délai, ce genre de choses survient tout d’un coup. Des employés de l’organisation informeront d’autres entreprises qu’ils connaissent certaines choses et diront : « Nous allons dans cette direction, vous devriez peut-être songer à participer ». La concurrence est donc inévitable.

Idéalement, pendant que les choses sont encore floues, vous souhaiterez trouver un groupe au sein de l’organisation qui s’occupera de rédiger les spécifications ou les exigences auxquelles il faudra satisfaire pour soumettre une offre.

Vous devez tirer avantage des choses pour lesquelles vous avez un avantage concurrentiel absolu — le service que vous offrez ou les caractéristiques de votre produit pour lesquels vous avez un avantage concurrentiel — et vous devez convaincre les personnes au sein du compte, en particulier celles qui rédigent le document de spécifications ou d’exigences, qu’il est très important qu’elles les exigent dans l’appel d’offres parce qu’elles répondront à leurs besoins d’une façon toute spéciale.

Et, aussi longtemps que ces exigences sont rédigées dans les spécifications lorsqu’une demande de propositions est lancée, lorsque les autres entreprises présenteront leur soumission, elles ne se rendront pas compte que vous avez déjà influencé l’élaboration du document et que vous êtes en meilleure position pour certaines des exigences. Vous aurez donc un avantage concurrentiel absolu dans le cadre de l’appel d’offres. Si vous vous rendez à un compte et qu’une demande de propositions est lancée, vous manquerez sans doute cette occasion d’affaires. Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas présenter de soumission, mais vos chances de remporter l’appel d’offres pour ce genre de comptes sont plutôt aléatoires. 

D’un autre côté, si vous participez à la création de leurs besoins, du type de solutions ou de services qu’ils recherchent, que vous avez discuté, sur une longue période, avec beaucoup d’intervenants, tout en comprenant ces besoins, et que vous leur avez peut-être fourni des idées et des suggestions sur ce qui devrait être compris dans les spécifications ou les exigences, si vous avez bien fait votre travail, lorsque le document sera rendu public, vous serez, espérons-le, parfaitement bien placé pour présenter une soumission à toute épreuve qui répondra à la plupart des exigences, ce que nulle autre entreprise ne pourra égaler.

Michael Mancini : Merci beaucoup, Leroy, de nous avoir consacré du temps aujourd’hui.

Leroy Lowe : Merci.

Michael Mancini : Voilà qui termine ce balado de CanadExport. Pour en apprendre davantage sur la manière dont le Forum pour la formation en commerce international peut aider votre entreprise, visitez www.fitt.ca. FITT donne aux particuliers et aux entreprises les compétences pratiques dont ils ont besoin pour réussir sur le marché mondial concurrentiel.

Vous pourriez aussi souhaiter visiter www.deleguescommerciaux.gc.ca pour voir comment notre réseau de délégués commerciaux, dans plus de 150 villes, peut aider votre entreprise.

Pour obtenir davantage d’articles de fond et de balados sur le commerce international, visitez www.CanadExport.gc.ca. Lorsque vous y serez, n’hésitez pas à poser une question au Service des délégués commerciaux. Un délégué commercial y répondra. Recherchez le logo Demandez-le au SDC sur la barre de navigation à la droite du site Web de CanadExport.

Ici Michael Mancini qui vous dit, a bientôt.

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