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Petit guide pour prospérer sur les marchés émergents

En tant que petite entreprise canadienne qui fabrique de l’équipement de refroidissement pour usage industriel, Berg Chilling Systems Inc. ne manque pas de contrats dans son entourage. Pourtant, son président, Don Berggren, cherche sans cesse des possibilités d’élargir son marché.

L’entreprise familiale compte 70 employés qui s’occupent de la conception, de la fabrication et de la vente de refroidisseurs pour des procédés industriels générant de la chaleur, par exemple dans les industries des plastiques, de l’alimentation, des mines et de l’exploitation pétrolière et gazière. Pour assurer sa croissance, elle regarde notamment du côté des marchés émergents.

Après sa fondation à Toronto, en 1973, l’entreprise a suivi dans la foulée de ses clients qui prenaient de l’expansion à l’étranger, rappelle M. Berggren, et elle a vendu ses systèmes de refroidissement sur mesure au Mexique et en Europe avant d’élargir son cercle de clients à des marchés de plus en plus exigeants. Aujourd’hui, grâce au bouche-à-oreille et à une réputation de qualité qui la précède, Berg fournit de l’équipement dans plus d’une cinquantaine de pays.

« Nous voyons des possibilités énormes dans toutes les régions du monde », déclare M. Berggren, notant que l’entreprise a récemment découvert un marché pour sa technologie dans une mine d’or au Burkina Faso, sans compter les machines à glace et les refroidisseurs pour divers procédés industriels qu’elle offre au Cameroun et en Chine. « On ne devrait pas repousser une occasion seulement parce qu’elle se trouve outre-mer. »

Il s’agit là d’une disposition d’esprit et de conseils que devraient suivre davantage les petites entreprises canadiennes dotées de solides capacités, précise Danielle Goldfarb, directrice associée du Centre du commerce mondial du Conference Board du Canada.

Les marchés à croissance rapide représentent maintenant la moitié de l’économie mondiale, souligne-t-elle, pourtant, des études récentes du Conference Board montrent que les entreprises canadiennes exportent surtout vers des marchés à croissance lente. Nos exportations ont stagné ces dix dernières années, relève-t-elle, car les entreprises canadiennes se concentrent encore sur les États-Unis et d’autres économies traditionnelles, où notre part de marché y diminue.

Débutants s’abstenir

Un rapport récent du Conference Board du Canada, produit en anglais seulement et intitulé Not for Beginners: Should SMEs Go to Fast-Growth Markets? (Débutants s’abstenir — les PME devraient-elles se lancer sur les marchés à croissance rapide?), recommande aux entreprises et aux gouvernements de repenser et remanier les options offertes aux petites entreprises qui entrent sur les marchés émergents, compte tenu de du risque d’échec élevé. Selon le rapport, exporter directement vers ces marchés n’est pas la seule façon de saisir les avantages de la croissance dans le monde en développement. D’autres stratégies peuvent être moins risquées, par exemple la vente aux chaînes d’approvisionnement de sociétés multinationales établies au Canada ou aux États-Unis qui sont également actives sur les marchés à croissance rapide. Autre possibilité, les entreprises peuvent d’abord renforcer leurs capacités au Canada ou sur des marchés moins difficiles, avec l’objectif à long terme de se lancer sur les marchés à croissance rapide.

Le rapport relève que seul un petit nombre de PME canadiennes exportent, bien que celles qui le font constituent la vaste majorité des exportateurs canadiens. Environ le tiers des exportations du Canada est attribuable aux PME, quoiqu’il s’agisse surtout du fait d’un « petit groupe » d’entreprises — un peu moins de 550 entreprises sont à l’origine de plus de 70 p. 100 des exportations de marchandises des PME.

Les PME canadiennes continuent de tirer la majeure partie de leurs recettes à l’exportation du marché américain — dans une proportion de 74 p. 100 en 2011, comparativement à seulement 7 p. 100 de l’Asie et 2 p. 100 de l’Amérique latine. Les exportations des PME à destination des économies du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) n’ont atteint que 5,5 milliards de dollars en 2009. Même avec ces parts de marché et ces volumes relativement faibles, les PME, note le rapport, ouvrent la voie ce qui concerne la diversification des exportations vers les marchés autres que les États-Unis, en particulier vers les marchés à croissance rapide. Plus de la moitié de la croissance des exportations du Canada vers de nombreux marchés asiatiques est attribuable à des entreprises comptant moins de 200 employés. La quasi-totalité de la croissance des exportations vers des marchés comme la Thaïlande, l’Inde, Singapour et Hong Kong est aussi le fait de petites entreprises.

Les études mettent en évidence des secteurs inattendus dans lesquels les entreprises canadiennes réussissent particulièrement bien sur les marchés émergents, comme les cosmétiques, les aliments pour animaux, la photonique, l’informatique et les services de TI. Elles décrivent également les stratégies et les caractéristiques des petits exportateurs qui, comme Berg, connaissent le succès dans ces économies.

« Un petit groupe de PME est à l’origine de la plupart des échanges avec les nouveaux marchés, observe Mme Goldfarb. Ces entreprises doublent leurs ventes chaque année sur ces marchés, connaissent une croissance extrêmement rapide et créent de nouveaux produits. Elles sont capables d’anticiper où sera le prochain marché et de mettre au point un plan cohérent pour s’y implanter. »

Les entreprises affichant un faible rendement, par contre, se distinguent par leurs échecs sur les marchés à croissance rapide. Les études du Conference Board révèlent que les ventes de ces dernières chutent de 70 p. 100 par an en moyenne, et qu’elles quittent ces marchés en moins d’un an.

Les économies émergentes peuvent présenter des « défis redoutables » pour les PME, montrent les études, notamment pour l’accès au financement et l’établissement d’une présence significative sur ces marchés où les relations comptent plus que tout. Il faut aussi tenir compte des différences sur les plans de la culture, de la langue et de la réglementation, et composer avec les grandes distances et la corruption possible, entre autres difficultés.

« Beaucoup d’entrepreneurs ne sont pas prêts à se risquer », indique Alberto Quiroz, vice-président des ventes de Consolidated Energy Solutions Inc., un fabricant torontois d’équipement de contrôle de l’humidité dans les supermarchés. Fondée il y a 16 ans, cette entreprise de 25 employés, dont les ventes se font surtout au Canada et aux États-Unis, envisage de mettre en marché ses produits au Mexique à partir de l’an prochain.

M. Quiroz, un professionnel accrédité en commerce international et membre du conseil du Forum pour la formation en commerce international, considère le Mexique comme un bon choix pour les entreprises canadiennes qui veulent tester un marché émergent, les deux pays ayant, entre autres, des normes en matière d’électricité et de sécurité, des fuseaux horaires et des cultures d’entreprise « très similaires ». Ce pays fait partie d’un groupe de marchés émergents connu sous le nom de MINT — le Mexique, l’Indonésie, le Nigéria et la Türkiye — lequel devrait connaître une bonne performance dans les années qui viennent.

Les entreprises qui réussissent sur de tels marchés sont généralement expérimentées et novatrices, et elles sont capables d’accorder leurs points forts et les besoins de chaque pays, explique Mme Goldfarb.

Un étalon de mesure du succès d’une PME sur les marchés émergents est sa capacité à lancer de nouveaux produits et à adapter des produits existants, à la fois pour répondre à la demande de la clientèle et éviter la copie par les concurrents, fait-elle remarquer. « Plus vous y parvenez, plus vous verrez vos ventes augmenter, et plus la survie de votre entreprise sera assurée. »

Selon elle, il importe avant tout de se bâtir une réputation mondiale. « Vous ne pourrez pas tellement faire concurrence sur le plan des prix; vous le ferez avec vos avantages novateurs et la force de votre produit ou service. »

M. Berggren confie que Berg se fait fort d’explorer hors des sentiers battus pour trouver de nouvelles utilisations pour ses produits de refroidissement, et que son entreprise pense sans cesse à innover. « Je préfère investir dans l’amélioration de ma technologie plutôt que de payer des avocats pour protéger celle-ci, dit-il. Il est préférable de garder une longueur d’avance plutôt que de défendre son territoire. »

Il voit dans Internet un « outil fabuleux » qui permet à Berg de chercher des clients potentiels et de faire connaître son savoir-faire dans le domaine du refroidissement. « Un niveau de confiance s’établit et mène à des contrats », explique-t-il, ajoutant que Berg teste à fond tous ses appareils pour s’assurer de ne livrer que des produits de haute qualité. « Nous avons épargné beaucoup en agissant ainsi, évitant de devoir fournir des services sous garantie à l’autre bout du monde. »

À ses débuts, Berg s’inquiétait de ne pas être payée, de sorte que l’entreprise demandait un acompte, se souvient-il. Aujourd’hui, on trouve de l’information financière sur les entreprises en ligne, et il existe des services d’assurance pour le crédit et les transactions.

D’après M. Quiroz, le défaut de paiement est la plus grande crainte des petites entreprises lorsqu’elles se lancent sur les marchés émergents. Il note qu’une société de logiciels avait même placé un verrou avec minuteur sur son produit, qui était activé 30 jours après l’envoi de sa facture. Le produit cessait de fonctionner jusqu’à ce que l’utilisateur entre un code, qui n’était fourni que si un chèque avait été envoyé.

Les paiements arriveront une fois la confiance établie, dit-il, ajoutant qu’il faut de la patience pour établir une entreprise sur un marché émergent. « Il ne s’agit pas simplement de s’y rendre et de revenir avec une commande… C’est un investissement qui peut très bien rapporter. »

Mme Goldfarb affirme que le propriétaire de l’entreprise doit d’abord être déterminé à percer sur le nouveau marché. « On ne parle pas ici de gagner de l’argent rapidement. »

Il est important pour les entreprises d’avoir une « idée réaliste » des enjeux, de mettre au point une stratégie concrète d’entrée sur le marché et de trouver des partenaires locaux de confiance, explique-t-elle. Les entreprises peuvent en apprendre davantage sur le marché qu’elles convoitent grâce à des services tels que le Service des délégués commerciaux du Canada. Elles peuvent aussi se tourner vers les conseils d’entreprises et même les initiatives de jumelage de villes. « Les petites entreprises peuvent être extrêmement efficaces sur ces marchés, mais elles doivent se préparer. »

Et n’espérez pas gagner gros et rapidement, ajoute Mme Goldfarb.

« Il y aura certainement des embûches sur votre chemin, rappelle-t-elle, et il faut être prêt à s’engager à long terme. Autrement dit, si un problème survient au cours de la première année, une entreprise ne doit pas battre en retraite tout de suite. Elle doit avoir tout prévu et s’attendre à ce que passent quelques années avant que les affaires ne démarrent vraiment dans cette région. »

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