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Des leçons à tirer de l'échec le plus retentissant dans les annales du commerce de détail au Canada

Peu d’observateurs de l’industrie ont été surpris lorsque la société Target a dévoilé en février une perte de 1 milliard de dollars l’an dernier au Canada. L’expansion ratée de la réputée chaîne de magasins à bas prix américaine au Canada s’est soldée par des magasins aux étagères vides, des prix élevés et une clientèle insatisfaite dans son ensemble.

Mais ce qui intéresse les spécialistes canadiens de la vente au détail et des chaînes d’approvisionnement, ce sont les raisons de la débâcle de Target durant sa première année au Canada, et les leçons qui peuvent en être tirées. À leur avis, l’implantation ratée du détaillant au Canada représente l’exemple parfait à ne pas suivre pour les entreprises désireuses de réussir sur un nouveau marché.

« Target a commis toutes les erreurs classiques; ce n’est pas surprenant que l’entreprise ait perdu 1 milliard de dollars », indique M. Antony Karabus, PDG de HRC Advisory, un cabinet d’experts-conseils dans le domaine du commerce de détail, ayant des bureaux à Toronto et à Chicago.

Selon M. Karabus, si Target a pris un mauvais départ au Canada, c’est avant tout parce que l’entreprise s’est fixé un défi impossible en décidant d’ouvrir presque simultanément 124 magasins et trois mégacentres de distribution dans tout le pays.

« Ils ont essayé d’en faire trop à la fois », indique M. Karabus, ajoutant que cette décision a été à l’origine (ou l’un des facteurs) des nombreux autres problèmes de la chaîne. Entre autres, Target n’a pas fait appel à un nombre suffisant de hauts gestionnaires canadiens expérimentés, n’a pas tenu compte des prix locaux, n’a pas réussi à susciter l’enthousiasme des clients potentiels, a mal établi sa chaîne d’approvisionnement, a choisi des emplacements médiocres et a mal évalué la concurrence ainsi que la loyauté des clients dans le secteur de la vente au détail à bas prix. « Ils ont complètement raté la cible. »

Un avis que partage M. Marc Wulfraat, président de MWPVL International Inc., un cabinet d’experts-conseils montréalais œuvrant dans les domaines de la logistique et des chaînes d’approvisionnement. Selon lui, l’ouverture simultanée d’une centaine de magasins dans un marché entièrement nouveau « ne peut que se solder par une catastrophe ». Il recommande plutôt une implantation progressive dans de tels cas.

Un lancement graduel aurait aidé Target à éviter l’un de ses principaux écueils, estime M. Wulfraat, soit les défaillances de son système à large échelle de commande assistée par ordinateur, laissant des étagères vides dans les magasins alors que les entrepôts étaient pleins à craquer. Selon M. Wulfraat, il est fort probable que les données initiales entrées dans le système aient été imprécises parce qu’elles avaient été entrées trop rapidement et touchaient un trop grand nombre de produits et d’emplacements.

« Elle a complètement perdu le contrôle de son inventaire », dit M. Wulfraat, expliquant que, si Target avait d’abord fait un essai à petite échelle avec un ou deux magasins, elle aurait pu prendre conscience de ses problèmes de distribution et les résoudre. « Le lancement de Target restera dans les annales de l’histoire canadienne comme l’un des pires désastres du point de vue de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. »

D’autres problèmes, comme les difficultés entre Target et ses vendeurs, pourraient être le résultat de la méthode de gestion « à l’américaine » de l’entreprise, souligne M. Wulfraat. « Vous devez avoir une présence locale lorsque vous entrez sur un nouveau marché. Vous avez besoin de personnes qui comprennent les techniques de mise en marché adaptées aux goûts et aux besoins locaux. »

Les prix sont plus élevés au Canada qu’aux États-Unis « pour de nombreuses raisons », indique M. Wulfraat. Il est important pour les entreprises de se doter d’un système qui leur permette de s’assurer que leurs prix soient adéquats tout en prenant en considération les attentes irréalistes et les perceptions des consommateurs à cet égard. Les entreprises doivent aussi tenir compte des nombreuses différences culturelles entre les pays, notamment les attitudes à l’égard de la syndicalisation qui sont souvent sources de frictions dans les relations avec les employés et peuvent mener à de la mauvaise publicité, a souligné M. Wulfraat.

« Vous ne pouvez tout simplement pas partir du principe que le nouveau marché sur lequel vous vous lancez fonctionne comme celui que vous connaissez bien », explique-t-il, donnant en exemple l’envoi dans les magasins canadiens de produits liés aux célébrations du 4 juillet, le jour de l’Indépendance américaine, parce que les associés ignoraient que cette fête n’était pas célébrée au Canada. « Une telle ignorance est impardonnable lorsque vous vous implantez dans un nouveau pays. »

Selon M. Karabus, Target aurait dû offrir des rabais aux premiers arrivés et organiser des événements spéciaux et des concours taillés sur mesure pour sa clientèle cible locale, afin de susciter l’enthousiasme des consommateurs. « Il faut tenter à tout prix d’attirer les gens dans votre magasin et les inciter à y rester. »

Par exemple, une autre grande chaîne américaine faisant son entrée au Canada, Nordstrom, a su susciter de la fébrilité chez les consommateurs en célébrant l’ouverture de son premier magasin à Calgary en septembre au moyen d’un énorme gala, tenu à guichets fermés, au bénéfice de la fondation de l’hôpital pour enfants de l’Alberta et de l’organisme Centraide de Calgary. Pour sa part, le détaillant américain de chaussures à bas prix Designer Shoe Warehouse, qui a ouvert ses deux premiers magasins à grande surface au Canada en août dans la région de Toronto, a fait la réclame de ses magasins en utilisant les médias sociaux et des bons de réduction, une stratégie qui a amené des centaines de personnes à faire la queue à l’ouverture.

« Toutes ces initiatives ont attiré des foules considérables », observe M. Karabus. « Target, en revanche, a mené des campagnes de marketing tape-à-l’œil qui n’ont pas rejoint son segment de marché », fait-il remarquer, par exemple en donnant le nom de la chaîne à un hôtel-boutique durant le Festival international du film de Toronto.

Le fait que Target n’a pas compris les stratégies locales de fixation des prix représente une « erreur courante », ajoute-t-il, qui lui a nui tout spécialement. « Les Canadiens sont intelligents, ils refusent de se faire arnaquer », souligne-t-il, notant que, même si la chaîne baisse maintenant ses prix, elle pourrait néanmoins continuer à connaître des difficultés dans ce secteur dominé par de grandes enseignes comme Walmart, Costco, Canadian Tire et Tigre géant.

« Il faut avoir une vision réaliste et pragmatique de la taille du marché qui s’offre à vous », ajoute M. Karabus.

Target s’est installée majoritairement dans des locaux que M. Karabus qualifie « de petits et vieillots », laissés vacants à la suite du naufrage de la chaîne Zeller’s, et qui ne reflétaient pas, selon lui, l’image de marque de l’entreprise. La chaîne commence cependant à ouvrir des magasins construits expressément pour elle, qui « ont l’allure de vrais magasins Target ».

M. Karabus fait remarquer que de nombreuses entreprises canadiennes ont réussi à s’établir sur des marchés étrangers en s’y prenant de la bonne manière. Selon lui, la société montréalaise Aldo, qui compte des magasins dans plus de 80 pays, représente l’un des grands succès à l’exportation du Canada. Cette entreprise a su trouver des partenaires locaux et d’excellents emplacements sur tous les marchés où elle s’est établie et s’associer à des campagnes de marketing en faveur de causes en vogue, mobilisant ainsi sa jeune clientèle cible. Lululemon Athletica et The Running Room ont aussi remporté un grand succès en tenant des événements locaux et en offrant gratuitement des cours de yoga et des clubs de course pour s’attirer une nouvelle clientèle.

La société Target Canada peut-elle corriger le tir? En août, Target a publié une déclaration mettant en lumière une série d’initiatives stratégiques visant à améliorer ses résultats commerciaux et « à offrir une meilleure expérience de la marque Target à ses clients d’un bout à l’autre du pays ».

Parmi ces mesures, on compte notamment plusieurs initiatives concernant les produits, dont un partenariat à long terme avec la célèbre designer Sarah Richardson. Target s’est aussi dotée d’une nouvelle politique de garantie du meilleur prix et a pris plusieurs mesures pour régler ses problèmes d’approvisionnement.

« Nous avons écouté nos clients et avons examiné sérieusement les éléments à améliorer », a écrit M. Mark Schindele, président de Target Canada, dans cette déclaration. « Nous avons cerné les causes de certaines de nos difficultés, et nous nous concentrerons sur trois secteurs en particulier : améliorer les stocks, affiner notre stratégie de prix et améliorer le choix de produits. »

Les problèmes de la chaîne demeurent importants, même si la situation s’améliore. « Il s’agit d’une leçon à retenir pour les gens d’affaires », souligne M. Wulfraat.

« Target est une entreprise fantastique, ajoute-t-il. En fin de compte, les dirigeants ont tout simplement été trop ambitieux. »

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