Guide pas-à-pas à l’exportation

Matrice de décision relative au mode d’entrée sur le marché

Utilité de cette ressource

Le choix d’un mode d’entrée sur le marché dépend toujours d’un ensemble de facteurs, au nombre desquels figurent les capacités de votre entreprise, le type de produit ou de service que vous proposez, les barrières et les conditions réglementaires du marché cible, ainsi que les besoins et les comportements d’achat propres aux clients sur ce marché.

La présente ressource vous aide à comparer côte à côte des modes d’entrée habituels, numériques ou hybrides. Elle vous aide à choisir une approche adaptée à vos objectifs, à votre propension au risque et à vos capacités. Utilisez-la en complément du chapitre 3.3 – Élaborer une stratégie d’entrée sur le marché, une fois que vous aurez mené à bien une étude de marché de base et avant de vous engager auprès de partenaires, de lancer des projets pilotes ou de procéder à un lancement à grande échelle.

Voici quand utiliser cette ressource

Il convient d’avoir recours à cette ressource après avoir consulté les guides suivants :

Processus en trois étapes pour utiliser la matrice

Étape 1 – Définir clairement vos attentes quant au mode d’entrée

Avant de comparer les modes d’entrée, répondez aux questions ci-dessous. Vos réponses doivent tenir compte des quatre principales considérations suivantes :

les capacités réelles de votre entreprise;
la nature de votre produit ou service;
les principales barrières et conditions réglementaires sur le marché;
les modes d’achat privilégiés par les clients de ce marché.

Objectifs sur ce marché

Quels sont vos principaux objectifs (p. ex., revenus, apprentissage, crédibilité, diversification ou références)?
Combien de temps êtes-vous prêt à investir avant de récolter les fruits de votre investissement (p. ex., six mois, deux ans ou plus)?

Contrôle et image de marque

Dans quelle mesure est-il important pour vous de contrôler directement les prix, le message et les relations avec la clientèle?
Avez-vous besoin de gérer vous-même les relations avec la clientèle, ou un partenaire peut-il s’en charger tant que les ventes sont réalisées?
Disposez-vous de droit de protection de propriété intellectuelle (PI) de votre marque dans le marché cible?

Risques financiers et opérationnels

Combien de capitaux pouvez-vous raisonnablement investir dès le départ sur ce marché?
Quel montant de trésorerie récurrent pouvez-vous engager sans compromettre vos activités nationales?
Pouvez-vous affecter une ou plusieurs personnes au projet d’exportation?
Avez-vous pris en compte l’impact que le projet aura sur l’ensemble de votre organisation, tant à court terme que dans la perspective d’un engagement durable?

Adéquation entre le produit et le marché

Quel type de produit ou de service proposez-vous (p. ex., standardisé ou sur mesure, à forte intensité de service ou à faible intervention)?
Une présence locale est-elle nécessaire pour l’installation, le service après-vente ou l’instauration d’un climat de confiance?
Quels obstacles ou conditions sur ce marché (p. ex., autorisations réglementaires, certifications, taille typique des contrats et processus d’achat) pourraient favoriser un mode de commercialisation plutôt qu’un autre?
Comment les clients cibles de ce marché achètent-ils généralement des solutions similaires (p. ex., par des importateurs ou des distributeurs, sur des plateformes en ligne, par des appels d’offres à long terme ou par des intégrateurs de systèmes)?

Capacités sur les plans de la réglementation et du numérique

Quel est votre état de préparation au numérique actuel (évalué à l’aide de la Liste de contrôle sur l’état de préparation en matière de numérique et de cybersécurité?
Dans quelle mesure êtes-vous prêt à gérer la complexité réglementaire de mener directement des activités sur le marché par rapport au recours à un partenaire?

Étape 2 : Sélectionner deux à trois modes

Utilisez vos réponses de l’étape 1 et la matrice ci-dessous pour éliminer les modes d’entrée sur le marché manifestement inadaptés.

Trop forte intensité de capitaux? Si vos moyens financiers sont très limités, écartez les modes comportant une filiale ou des investissements élevés.
Trop axé sur le numérique? Si votre état de préparation au numérique est faible, évitez les modes de commerce électronique direct et ceux reposant sur des places de marché.
Trop risqué? Si le marché cible présente un environnement réglementaire complexe ou si les coûts estimés de développement des ventes sont trop élevés, envisagez de vendre en amont de la chaîne d’approvisionnement (à un importateur) ou même d’exporter indirectement. Cette approche vous permet de reporter votre entrée directe sur le marché jusqu’à ce que le moment soit plus propice ou que les conditions changent.
Ne convient pas à votre produit? Si vous vendez des produits de base ou des biens standardisés, la vente directe et les plateformes interentreprises pourraient mieux vous convenir que les services sur mesure qui nécessitent une présence locale.

Sélectionnez deux ou trois modes restants, et examinez-les de plus près à l’aide des critères de la matrice.

Étape 3 : Décider de ce qu’il faut mettre à l’essai en premier

Sélectionnez le mode d’entrée principal qui semble le mieux adapté à votre entreprise.
Consignez votre choix, votre justification et les principaux risques dans votre plan d’exportation.
Engagez-vous à respecter un calendrier pour le projet pilote et des critères de décision clairs : cet essai sera-t-il étendu, ajusté ou arrêté?

Matrice comparative des modes d’entrée sur le marché

Modes habituels

Exportation directe (vente depuis le Canada vers le marché)

Vous vendez directement depuis le Canada (votre base d’attache) à des clients sur le marché cible. Vous conservez la responsabilité du marketing, de la négociation, des contrats, de la documentation et de la livraison (souvent avec le soutien de transitaires ou de courtiers en douane), ainsi que du service après-vente. Cette approche offre un contact étroit avec la clientèle et des marges potentielles plus élevées. Cependant, elle nécessite le déploiement de capacités internes pour gérer les processus d’exportation et assister les clients à distance.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous proposez des offres de créneau ou différenciées, et vous pouvez atteindre directement vos clients sur un nombre raisonnable de marchés ou de segments.
Contrôle de la marque et des relations clients	Élevé – Vous gérez directement l’établissement des prix, la communication et les relations clients, ce qui favorise l’apprentissage et le positionnement.
Vitesse d’entrée sur le marché	Modéré – Le mode est plus rapide que la création d’une entité locale, mais vous avez tout de même besoin de temps pour mettre en place la logistique, les moyens de paiement et le soutien de base sur place.
Investissement initial et fonds de roulement	Faible à modéré – Les coûts fixes locaux sont limités, mais vous devez financer depuis le Canada les dépenses de marketing, les déplacements et les cycles prolongés « de la commande à l’encaissement ».
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré – Vous gérez vous-même la plupart des tâches (ventes, documentation, coordination logistique et soutien des clients), tout en vous appuyant dans une certaine mesure sur des prestataires de service tels que des transitaires.
Profil de risque	Le risque commercial lié à la demande et aux prix vous incombe. Les risques liés au paiement et à la logistique dépendent des modalités choisies et des partenaires.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Vous devez comprendre les règles du marché de destination en matière de normes de produits, de douanes, de fiscalité et de données, même en l’absence d’entité sur place.
Capacités numériques requises	Modéré – Vous devez disposer au minimum d’un site Web fiable, de voies de communication sécurisées, ainsi que de systèmes de documentation et de paiement numériques de base.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Élevé – Il est facile de mener de petits projets pilotes avec un nombre limité de clients ou dans une seule région.

Agent ou représentant (personne physique ou entreprise présente sur le marché et rémunérée à la commission)

Vous désignez une personne physique ou une entreprise présente sur le marché pour trouver des clients et parfois négocier avec eux en votre nom, et ce, généralement à la commission. Vous restez le vendeur officiel et expédiez directement les marchandises. En règle générale, les agents n’acquièrent pas la propriété des marchandises, ce qui vous permet de conserver un meilleur contrôle sur les prix et l’image de marque, mais vos résultats dépendent de la motivation, de la couverture géographique et du réseau de relations de l’agent.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous souhaitez obtenir un accès plus rapide au marché local et établir des relations avec la clientèle, mais préférez garder le contrôle sur les contrats et les prix, et vous pouvez trouver une personne ou une entreprise motivée et disposant d’un bon réseau.
Contrôle de la marque et des relations clients	Modéré à élevé – Vous gérez les prix et les contrats, mais l’agent contrôle le premier contact avec les clients et les relations avec ceux-ci. Vous pouvez influencer le positionnement en offrant du soutien et émettant des directives quant à l’image de marque.
Vitesse d’entrée sur le marché	Modéré à élevé – Une fois qu’un bon agent est en place, l’entrée sur le marché peut s’accélérer, car il dispose déjà d’un réseau et de crédibilité. La recherche et l’intégration de clients prennent du temps; l’obtention de résultats en prend davantage.
Investissement initial et fonds de roulement	Faible à modéré – Les coûts fixes locaux sont minimes (pas de bureau, de stock, ni de personnel). Vous ne payez de commission que sur les ventes (sauf accord contraire). Les premières entrées de trésorerie dépendent des modalités de paiement proposées aux clients des agents.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré à élevé – Les performances, la motivation et la couverture géographique de l’agent ont une incidence directe sur votre réussite. Vous dépendez de ses efforts et de ses relations, ce qui nécessite une gestion active et une communication régulière de votre part.
Profil de risque	Un risque de concentration est présent si un agent domine le marché ou affiche des performances insuffisantes. Votre présence sur le marché est limitée. On observe également un risque lié à la réputation si l’agent présente votre offre de manière erronée ou gère mal les différends.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Vous restez responsable des normes relatives aux produits, des formalités douanières et de la conformité à des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), même si l’agent gère le contact avec les clients.
Capacités numériques requises	Faible à modéré – Vous avez besoin de peu d’infrastructure numérique de votre côté; les agents peuvent utiliser leurs propres canaux. Vous profitez de données partagées et d’outils de suivi de base pour améliorer la gestion du rendement.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Modéré à élevé – Vous pouvez mener un projet pilote avec un seul agent dans une région ou un segment défini en fixant des limites et des attentes en matière de rendement.

Distributeur ou importateur (entreprise locale qui achète et revend vos produits et services)

Un distributeur ou importateur local achète vos produits et les revend sur le marché. Généralement, il gère les stocks, le marketing local, le service à la clientèle et, parfois, les garanties. Ce mode peut vous offrir un accès plus rapide grâce à des canaux établis et à un savoir-faire local, mais vous acceptez généralement des marges plus faibles et un contrôle moins direct sur les prix et les relations avec les clients finaux.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous souhaitez un accès plus rapide à des canaux de distribution établis et à une expertise locale, et votre produit s’intègre aux portefeuilles existants des distributeurs. Les réseaux de distribution sont particulièrement précieux sur les marchés où le commerce de détail est fragmenté ou la logistique complexe.
Contrôle de la marque et des relations clients	Modéré à faible – Le distributeur gère la plupart des contacts quotidiens avec la clientèle et dispose d’une certaine marge de manœuvre en matière d’établissement des prix. Vous avez votre mot à dire quant à l’image de marque et le positionnement au moyen d’accords et d’un soutien.
Vitesse d’entrée sur le marché	Souvent élevé – L’entrée sur le marché se fait rapidement une fois qu’un bon partenaire est en place, car le distributeur dispose déjà de relations, d’une infrastructure logistique et des enregistrements locaux.
Investissement initial et fonds de roulement	Modéré – Les coûts fixes locaux sont inférieurs à ceux d’une filiale, mais vous pouvez accorder des modalités de paiement à crédit, investir dans des activités de marketing conjointes et fournir une formation à l’intégration ainsi que du soutien à l’égard des stocks.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré à élevé – Vos activités peuvent s’en trouver simplifiées, mais vous êtes tributaire du rendement du distributeur, de ses priorités, de ses choix en matière de stocks et de son alignement sur vos objectifs.
Profil de risque	Ce mode présente un risque de concentration si un seul distributeur domine le marché, des risques liés aux contrats et à la réputation si le partenaire produit un rendement insuffisant, enfreint des règles de conformité ou privilégie les produits de la concurrence, et un risque de paiement si vous accordez des modalités de paiement à crédit.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Le distributeur peut se charger de nombreuses formalités locales, mais vous demeurez également responsable en matière de normes de produits, d’étiquetage, de facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et de conformité aux sanctions.
Capacités numériques requises	Faible à modéré – Vous avez besoin de moins d’infrastructure numérique de votre côté, mais vous profitez de la mise en commun de données, du marketing numérique assuré par le distributeur et d’outils de suivi des commandes et des stocks.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Modéré à élevé – Vous pouvez mener un projet pilote avec un seul distributeur dans une région définie, tout en prévoyant des segments de volume délimités, des critères de rendement et des conditions d’exclusivité claires.

Filiale ou succursale locale (votre propre entité juridique)

Vous établissez votre propre entité juridique sur le marché (filiale, succursale ou bureau de représentation) et gérez les ventes, et parfois des services ou de petites activités à l’échelle locale. Cette stratégie permet de maximiser le contrôle, la visibilité et l’apprentissage à long terme, mais elle implique des coûts fixes plus élevés, des critères de conformité plus complexes et un horizon d’engagement plus long.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous vous engagez à long terme sur un marché, avez besoin d’un contrôle strict sur les activités et la marque, et pouvez justifier les coûts fixes et la complexité d’une présence locale. Cette stratégie est souvent utilisée par les entreprises qui élargissent leurs activités après avoir obtenu de bons résultats avec des modèles d’exportation directe ou de distribution.
Contrôle de la marque et des relations clients	Élevé – Vous êtes propriétaire de l’entité juridique, fixez les prix, gérez les relations avec la clientèle et le recrutement, et contrôlez l’image de marque.
Vitesse d’entrée sur le marché	Faible – La création d’une filiale prend du temps (enregistrement, recrutement, aménagement des locaux et conformité avec les réglementations locales). Les efforts initiaux se concentrent sur l’établissement des infrastructures, et non sur la croissance des revenus.
Investissement initial et fonds de roulement	Élevé – Ce mode comporte des coûts de départ importants liés à l’enregistrement, aux locaux, au recrutement, à l’équipement, au marketing et aux stocks initiaux. Il faut tenir compte de coûts fixes récurrents (salaires, loyer et conformité), quel que soit le volume de ventes.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Élevé, principalement à l’interne – Vous gérez directement les activités, ce qui réduit la dépendance à l’égard de partenaires, mais accroît la complexité de la coordination interne. Cette stratégie d’entrée nécessite une équipe de direction expérimentée locale ou expatriée.
Profil de risque	Ce mode présente un risque lié à l’engagement à long terme et à la sortie du marché, la liquidation d’une filiale demande du temps et de l’argent si le marché affiche des performances insuffisantes. La concentration des activités sur un seul site présente des risques de change et des risques politiques. Un risque lié aux talents et à leur maintien en poste peut se présenter si le marché du travail local est concurrentiel.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Élevé – Vous devez gérer l’enregistrement de la société, la fiscalité, le droit du travail, les opérations bancaires, les facteurs ESG et tous changements réglementaires. Envisagez de faire appel à des conseils professionnels dès le début.
Capacités numériques requises	Modéré à élevé – Vous pouvez tirer parti de l’infrastructure numérique de votre siège social, mais vous profitez de systèmes locaux en matière d’informatique, de gestion des relations avec la clientèle et de communication qui sont conformes à la législation locale en matière de données.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Faible à modéré – La création d’une filiale représente un engagement important; il ne s’agit pas d’un simple projet pilote. Vous pouvez commencer par un petit bureau de représentation et élargir vos activités si les résultats le justifient.

Partenariat stratégique ou coentreprise (collaboration structurée avec une entreprise locale)

Vous mettez en place une collaboration structurée avec une entreprise locale (p. ex., une coentreprise, une offre comarquée ou un partenariat technologique ou de distribution), dans le cadre de laquelle vous et votre partenaire partagez les investissements, les risques, les capacités et l’accès. Cette stratégie peut vous permettre d’accéder à des canaux, des licences ou des capacités qui vous font défaut, mais elle nécessite toutefois de sélectionner avec rigueur le partenaire, d’établir une gouvernance claire et des options de sortie, et de porter une attention particulière à la PI et au partage des profits.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous avez besoin d’accéder à des canaux réglementés, à des compétences spécialisées ou à des licences locales difficiles à obtenir autrement, et vous pouvez trouver un partenaire de confiance partageant les mêmes objectifs.
Contrôle de la marque et des relations clients	Modéré – Le contrôle est partagé, et les décisions sont prises conjointement. Une gouvernance claire et des conditions juridiques précises sont essentielles pour éviter tout différend. L’image de marque peut être comarquée ou subordonnée à celle du partenaire.
Vitesse d’entrée sur le marché	Variable – L’entrée sur le marché peut se faire rapidement si le partenaire y mène déjà des activités et que vous officialisez la collaboration, ou lentement si vous créez ensemble une nouvelle entité; cela dépend de l’état de préparation du partenaire et de la complexité des négociations.
Investissement initial et fonds de roulement	Modéré à élevé – Ce mode peut nécessiter un investissement en capital, un transfert de technologie, des stocks, un détachement de personnel ou du financement conjoint d’activités de marketing. Les coûts récurrents sont partagés, mais peuvent être moins prévisibles qu’en cas de contrôle direct.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Élevé – Vous dépendez de l’engagement du partenaire, des processus de gouvernance et d’une prise de décision partagée. Il importe d’établir un modèle opérationnel clair.
Profil de risque	Ce mode présente un risque lié au partenariat en cas de divergence d’objectifs, où la résolution des conflits devient complexe et coûteuse; un risque lié à la propriété intellectuelle et à la confidentialité si le partenaire accède à une technologie de valeur ou à des données de clients, ou s’il porte atteinte à l’image de marque de l’entreprise sur le marché. Il peut s’avérer complexe de mettre fin au partenariat si le partenariat affiche des performances insuffisantes ou doit être dissous.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Élevé – Les États ont souvent leurs propres règles concernant la prise de participation étrangère, le rapatriement des bénéfices, le transfert de technologie et la main-d’œuvre. Il est essentiel de recourir à des conseils juridiques et fiscaux professionnels.
Capacités numériques requises	Modéré à élevé – Le niveau capacités numériques nécessaires dépend du modèle de partenariat choisi. Les systèmes informatiques et de données partagés doivent se conformer à la législation locale en matière de données et être transparents pour les deux partenaires.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Faible – Les partenariats sont généralement formalisés par des accords juridiques, et non dans le cadre de projets pilotes. Vous pouvez toutefois commencer par un projet de marketing conjoint ou un projet pilote afin de tester la compatibilité entre les deux parties avant d’établir une véritable coentreprise.

Modes d’entrée numériques et hybrides

Votre propre site de commerce électronique (vente transfrontalière)

Vous vendez à des clients étrangers par votre propre boutique en ligne. Vous intégrez des passerelles de paiement, des paramètres fiscaux et douaniers, ainsi que des solutions d’expédition, et vous coordonnez la logistique depuis le Canada ou des centres régionaux. Ce mode vous offre un contrôle important sur la marque, les prix et les données, mais nécessite un investissement continu dans le marketing numérique, le service à la clientèle et les activités de commerce électronique.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous vendez des produits de créneau ou qui se distinguent pour lesquels le narratif de la marque et le contenu importent aux acheteurs étrangers; vous pouvez investir dans le marketing numérique; vous souhaitez détenir les données clients et établir des relations à long terme.
Contrôle de la marque et des relations clients	Élevé – Vous contrôlez l’image de marque, le message et les prix, et vous disposez de vos propres données et analyses des clients. Les relations directes favorisent l’apprentissage et la fidélisation.
Vitesse d’entrée sur le marché	Modéré – L’entrée sur le marché se fait plus rapidement qu’en créant une filiale, mais plus lentement qu’en adhérant à une place de marché existante. La mise en place d’une plateforme est relativement rapide, mais il faut du temps pour attirer une base de clientèle sur son site.
Investissement initial et fonds de roulement	Faible à modéré au départ; modéré à élevé par la suite – Les coûts liés à l’abonnement à une plateforme et à la configuration initiale sont modérés, mais les investissements en marketing et en contenu sont importants. Le traitement des paiements et l’expédition entraînent des coûts par transaction.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré à élevé – Vous gérez la vitrine en ligne, le contenu, le service à la clientèle, le traitement des paiements et la coordination logistique. Les garanties et les politiques de retour des produits peuvent s’avérer complexes et nuire à la rentabilité. Vous dépendez de la fiabilité de la plateforme, de la passerelle de paiement et des partenaires d’expédition.
Profil de risque	Le mode présente un risque lié au trafic et à la conversion en ventes; vous assumez l’intégralité du risque de marketing; atteindre les clients nécessite un investissement soutenu. On note également un risque de fraude sur les paiements si la configuration n’est pas correcte. La dépendance à l’égard de la plateforme constitue également un risque si la plateforme tombe en panne ou modifie ses conditions générales et que votre canal de vente s’en trouve touché.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Modéré à élevé – Vous devez vous y retrouver en matière de fiscalités transfrontalières, de droits de douane, de classification tarifaire, de protection des données (p. ex., le Règlement général sur la protection des données en Union européenne et les réglementations locales), de protection des consommateurs et de conformité de la plateforme.
Capacités numériques requises	Modéré à élevé – Vous devez être à l’aise avec les plateformes de commerce électronique, les systèmes de paiement, la tarification multidevise, les paramètres fiscaux et les analyses de base.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Élevé – Il est facile de mettre à l’essai un projet pilote sur un seul marché, tout en prévoyant de faibles quantités minimums par commande et une gamme de produits limitée. Les coûts évoluent en fonction du trafic, et aucun engagement fixe de votre part n’est exigé.

Place de marché ou plateformes partenaires (plateformes interentreprises ou de commerce grand public)

Vous proposez des produits ou des services sur des places de marché tierces (ou sur la plateforme d’un partenaire) pour tirer parti de leur trafic, de leurs mécanismes favorisant la confiance et de leur infrastructure de paiement pour atteindre les acheteurs. Cette stratégie peut constituer un moyen peu coûteux de tester la demande sur des marchés précis, mais les frais et les règles des plateformes ainsi que l’accès limité aux données des clients peuvent réduire votre contrôle et vos marges.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous vendez des produits standardisés ou comparables, et les acheteurs recherchent déjà des articles similaires sur les principales plateformes de vos marchés cibles. Ce mode convient à une entrée sur le marché axée sur l’expérimentation et l’apprentissage, à une entrée à faible risque, et à une entrée servant de canal complémentaire aux ventes directes.
Contrôle de la marque et des relations clients	Faible à modéré – La plateforme contrôle la présentation de la vitrine, le classement dans les résultats de recherche et la communication avec les clients. En général, vous ne disposez pas de données sur les clients, et votre marge de manœuvre en matière d’établissement des prix peut être limitée (règles de la plateforme). La promotion de la marque se limite à la description et aux images des produits.
Vitesse d’entrée sur le marché	Élevé – La demande d’adhésion à la plateforme et son approbation prennent généralement quelques semaines. Vous pouvez commencer à vendre rapidement avec des efforts de mise en œuvre minimaux.
Investissement initial et fonds de roulement	Très faible au départ; modéré par la suite – Il n’y a généralement pas de frais d’adhésion ou de configuration, mais les plateformes prélèvent une commission ou des frais de référencement de 10 à 30 %. Les coûts sont liés à des frais à la transaction plutôt qu’à des dépenses fixes.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré – Vous gérez les stocks, l’expédition et le service à la clientèle (dans certains cas). Les politiques des plateformes, les modifications d’algorithmes et les augmentations de frais échappent à votre volonté.
Profil de risque	Le mode présente un risque lié à la plateforme, les modifications des règles, des algorithmes ou des commissions de la plateforme peuvent agir sur la rentabilité; un risque lié à la concurrence sur la place de marché, votre produit en est un parmi des milliers d’autres, il est plus difficile de se démarquer; un risque lié aux données des clients, vous recueillez des informations limitées pour éclairer votre propre stratégie.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Faible à modéré – La plateforme se charge souvent de la taxe sur la valeur ajoutée ou du recouvrement des taxes pour les petits envois dans certaines régions, mais vous demeurez responsable des normes applicables aux produits, des déclarations douanières et de la protection des consommateurs.
Capacités numériques requises	Faible – Les plateformes sont conçues pour les vendeurs sans compétences techniques. Vous devez disposer de photos de produits, fournir des descriptions de produits et choisir une catégorie de base. Du soutien est généralement offert.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Très élevé – La mise à l’essai pour évaluer la demande sur des marchés précis comporte peu de risque (p. ex., adhérer à une ou deux plateformes ou mettre en vente un nombre limité de produits), et il est facile d’analyser des résultats. Les coûts évoluent en fonction des commandes, et non des engagements.

Modèle hybride (partenariat et modèle numérique)

Vous combinez des canaux en ligne (votre propre site Web et/ou des places de marché) avec ceux de partenaires locaux tels que des distributeurs, des agents ou des prestataires de services. Vous pouvez partager des stocks ainsi que des tâches liées à la promotion et au soutien. Cette stratégie permet d’équilibrer portée et contrôle; toutefois, elle ajoute une certaine complexité de coordination entre les canaux et nécessite des accords clairs pour éviter les conflits entre canaux.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Vous obtenez certains résultats sur un canal et souhaitez ajouter d’autres canaux avec prudence, sans semer la confusion chez les clients ou les partenaires. Cette stratégie est utile pour les entreprises cherchant à élargir leurs activités et passer d’un canal dominant à un portefeuille de canaux.
Contrôle de la marque et des relations clients	Modéré – Vous conservez le contrôle sur vos propres canaux, mais le recours à des partenaires exige de partager le contrôle. Des politiques claires relatives aux canaux et des accords d’exclusivité sont essentiels pour gérer les conflits.
Vitesse d’entrée sur le marché	Modéré – Vous tirez parti du canal existant (direct ou partenaire) et ajoutez progressivement des canaux numériques ou de nouveaux canaux de partenaires. Cette approche est généralement plus rapide que de mettre en œuvre tous les canaux à partir de zéro.
Investissement initial et fonds de roulement	Modéré – Il faut tenir compte de coûts initiaux (votre propre plateforme et intégration de partenaires) et de coûts récurrents mixtes (abonnement, commissions et marges des partenaires). Il est nécessaire de produire une modélisation financière plus complexe.
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Élevé – Vous devez gérer la coordination des canaux, éviter la survente, maintenir des prix cohérents, traiter le flux de commandes sur plusieurs systèmes, et gérer avec diligence les stocks et les commandes.
Profil de risque	Le mode présente un risque de conflit entre canaux, les partenaires peuvent s’opposer aux canaux en ligne plus concurrentiels, et les clients peuvent acheter ailleurs à des prix inférieurs; un risque lié à la complexité opérationnelle, la multiplicité des systèmes et des processus accroît le risque d’erreur; un risque lié au marché qui peut être réparti entre les canaux, mais cela peut également nuire à la concentration des efforts.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Modéré à élevé – Chaque canal est soumis à des règles différentes; vous devez vous assurer de maintenir votre conformité sur l’ensemble des canaux. Le traitement fiscal et douanier peut varier selon les canaux.
Capacités numériques requises	Modéré à élevé – Vous devez disposer de systèmes de gestion des stocks et d’outils d’analyse couvrant l’ensemble des canaux, en plus de gérer activement l’établissement des prix et les activités de promotion sur l’ensemble des plateformes et chez tous les partenaires.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Modéré – Vous pouvez tester l’ajout d’un nouveau canal (canal numérique ou nouveau partenaire) pour un segment ou une période limitée, mais la complexité de coordination fait qu’il est plus difficile de procéder rapidement à des itérations que dans le cadre de projets pilotes menés sur un seul canal.

Modèle d’exportation de services ou de prestation à distance (pour les exportateurs de services)

Pour ce qui est de la vente de services, vous fournissez de la valeur à distance (p. ex., logiciel-service, conseil et services créatifs ou techniques) à l’aide d’outils numériques. Ce modèle peut s’appuyer sur une présence locale limitée ou sur des partenaires. Ce type d’activités peut se croître rapidement au-delà des frontières. Cependant, il soulève divers enjeux qui doivent être intégrés à votre plan d’entrée sur le marché, par exemple en matière de confidentialité des données, de visas, de soutien après la prestation et d’attribution de licences.

Critère	Cote – Remarque
À privilégier si…	Votre service est numérique ou peut être fourni à distance; vous pouvez servir vos clients dans différents fuseaux horaires, et les obstacles réglementaires (p. ex., les licences, la localisation des données) sont gérables. De nombreux services technologiques, professionnels et fondés sur le savoir correspondent à ce modèle.
Contrôle de la marque et des relations clients	Élevé – Vous fournissez le service directement et en assurez le suivi; vous entretenez les relations avec la clientèle; vous gardez le contrôle sur les prix et l’expérience client.
Vitesse d’entrée sur le marché	Élevé – Aucune infrastructure locale n’est nécessaire. Vous pouvez servir vos clients immédiatement dès que les systèmes sont en place et que vous avez assuré la conformité de vos activités.
Investissement initial et fonds de roulement	Faible à modéré – Les coûts locaux sont minimes; l’investissement porte principalement sur la plateforme de prestation numérique, les mesures de conformité et, parfois, des déplacements. Les dépenses récurrentes sont essentiellement des coûts de fonctionnement (personnel, assistance et infrastructure).
Complexité opérationnelle et dépendance à l’égard de partenaires	Modéré – Vous gérez la prestation, le soutien et la conformité de manière indépendante. Vous dépendez de la fiabilité des outils numériques, de la sécurité des données et de votre capacité à soutenir la clientèle sur plusieurs fuseaux horaires.
Profil de risque	Le mode présente des risques liés aux données et à la confidentialité, les données des clients peuvent être soumises aux lois de protection de renseignements personnels et aux règles de localisation des données de l’administration locale; des risques liés aux licences et à la réglementation, les licences professionnelles peuvent ne pas être reconnues et des restrictions concernant le télétravail ou la prestation de services à distance peuvent s’appliquer; des risques de change et de paiements, les paiements internationaux doivent faire l’objet d’un traitement fiable.
Complexité de la réglementation et de la conformité	Élevé – Les règles relatives à la confidentialité des données (p. ex., le Règlement général sur la protection des données en Union européenne et les réglementations locales), les licences professionnelles, le traitement fiscal et les règles de protection des consommateurs varient beaucoup d’un marché à l’autre. Les exportateurs de services doivent également tenir compte de questions relatives aux visas et à la prestation de service en personne, aux règles en matière de télétravail et au rapatriement des bénéfices.
Capacités numériques requises	Élevé – Vous devez disposer de plateformes numériques sécurisées, de sauvegardes de données fiables et de systèmes de soutien à la clientèle, en plus d’assurer la conformité aux exigences en matière de sécurité et de localisation des données.
Facilité de mise en place de projets pilotes	Élevé – Vous pouvez mener un projet pilote auprès d’un petit nombre de clients avec un risque limité. Les coûts évoluent en fonction du nombre de clients, et aucun engagement fixe de votre part n’est exigé. Toutefois, la conformité réglementaire (données et licences) doit être assurée dès le départ.

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